庞 剑 李 东

听说唐明辞职的消息，很多人惊讶不已！他担任着福特(中国)汽车公司高级管理职务，这个位子令众多海外学子们羡慕不已！如果唐明继续干下去，在不久的将来，他或许极有希望成为福特(中国)汽车公司的总裁。

雪花在纷纷地飘着，密西根的大地被裹上了一层厚厚的银装。下了汽车，嘴里便呼出浓浓的雾气。寒冷并没有阻挡我们的热情，我们快步地朝饭店走去，急切想见到唐明，想知道辞职原因。

在饭店门厅里，见到唐明，他中等身材，乌黑的头发，明亮的眸子，一付儒雅的风度。看上去，他更象一个学者，而不是一个叱吒在经营场的人物。当我们好奇地问他辞职的事情的时候，他淡然一笑，说他要去追逐中国发展的浪潮，然后娓娓地讲述起他的故事。

(一) 从科学的殿堂到管理的战场

1975年高中毕业的时候，唐明离开了四川省成都市，随着上山下乡的洪流来到了一个偏远的山村。当时中国城市的生活水平也不高，但落后的农村和农民的贫苦生活现状还是给唐明带来一个巨大的震撼。他和农乡们早出晚归，辛勤劳作。但到年底算帐，生产的粮食居然不够村民维持最低生存水平的口粮。他反复地问自己：“这就是中国的农村吗？如果老乡们象牛马一样地劳动却养不活自己，这个体制一定有问题。”他陷入了沉思，觉得前途一片茫然。

　　然而，唐明是个不甘沉沦的人。他想要找到答案。他有一个梦想，立志将来如有机会，一定要为改变中国贫穷的状况尽一份力。在那个年代，很少能找到书读，可是马列著作和毛泽东选集却到处可见，人们被告知要读马列原著。唐明花了很多时间读《反杜林论》、《共产党宣言》、《国家与革命》等理论书籍。可回到现实世界，书中的理论不能解答他面对的问题。但在这个读书的求索过程中，他对经济和管理产生了浓厚的兴趣。

1977年，中国大地发生了翻天覆地的变革。高考的恢复改变了这位巴蜀才子的命运，他被录取到当年名列第一的中国科技大学，然而却鬼使神差地被分到了地球化学专业。虽然那时改换专业是几乎不可能的事，但唐明一直没放弃对经济和管理的兴趣。大学二年级时，听说科大要成立经济管理专业，要调一批学生转过去。唐明兴奋不已，心想这可以去圆他的梦了。可是，一直等到他毕业的时候，经济管理系都没有办起来。在校期间，唐明学业优异，在81年获得了第一届“郭沫若奖学金”，这是文革以后中国第一次为大学生发的奖学金。

1981年，世界上宇宙化学权威、芝加哥大学的Anders教授到中国科学院讲学。他很想招收一名中国弟子。科大的一位教授非常欣赏唐明的才华，就将唐明推荐给了Anders教授。

1982年大学毕业的时候，唐明远渡重洋，来到太平洋彼岸的美国，就读于享誉世界的芝加哥大学，投奔到Anders门下。芝加哥大学的宇宙化学在全世界是首屈一指的。

那时来自中国大陆的留学生还很少，美国新大陆对唐明来讲十分陌生。而Anders教授却有意把他安排到费用昂贵的校内学生公寓里，没有让他住到便宜的校外公寓去。Anders教授想让他尽快地了解并适应新的环境，为他交了昂贵的房租的一半。

这是一栋由洛克菲勒捐款建造的国际学生宿舍，房屋漂亮而设施完善。洛克菲勒在全美一共捐款建造了三个一模一样的国际学生宿舍，其他两个分别在加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学。宿舍里住的都是研究生，一半是美国学生，另一半是外国留学生。与唐明同屋的是一个来自菲律宾的华裔，但他不会说中文，他学的是MBA。

尽管唐明阅读过一些经济方面的书，当他第一次听说MBA时，觉得特别新鲜。大楼里住的亚洲学生多半来自韩国、新加坡、香港、和日本，而他们几乎都是读MBA的。唐明与这帮MBA交上了朋友。当唐明了解到西方竟然把商业当成一个专门的学问来研究，并且吸引了很多优秀人才学习MBA，他感到很大的震动。当时，中国最优秀的人才都去学理工科了，商学甚至医学等实用学科都不是热门学科，没几个人知道MBA这个词。于是，唐明去芝大商学院选修了一门《微观经济学》。当他上完了第一节课后，他联想到在农村的那段生活，他决定了要改学MBA，去实现他的梦想。

当时在芝加哥大学有个叫毛立本的访问学者，来自中国社会科学院。他文革前从哈工大毕业、学理工科的。毛立本文革时就开始自学经济。改革开放以后，就考到社会科学院搞经济研究。当时中国懂得数学的经济学者犹如凤毛鳞角，毛立本的理工科背景使得他在研究经济上技高一筹。毛立本学成归国后，成为海南建省可行性研究的负责人，并在第一届政府中任职。在芝加哥大学的学生宿舍里，唐明与毛立本促膝谈心。当唐明把自己对经济的热情倾述给毛立本时，毛立本对眼前这位小伙子十分赞赏，也建议他去读MBA。

唐明是一个聪慧而勤奋的人，尽管他喜欢读很多经济和管理的著作，但是他在自己的宇宙化学领域仍然干得十分出色。在做博士论文的时候，他在陨石里发现了太阳系形成以前的物质，这在当时的宇宙化学界引起了不小的轰动。他在世界科学界最权威的杂志《自然》三次发表了四篇相关论文。《纽约时报》在第一版报导这个消息，中国和世界各地的主要报纸和电台都作了报导。

唐明在宇宙化学界展露头角，Anders教授对这位高徒自然十分欣赏，他竭力推荐唐明去大学任教，期待着他的弟子在学术界施展才华，在宇宙化学领域做出一番轰轰烈烈的事业来。凭着导师的推荐和唐明出色的研究成果，他要找一份研究和教学的工作是件轻而易举的事情。

然而，这时唐明作了一个让大多数人都感到不可思议的事，他宣布转学去学MBA。几乎所有老师、同学、和朋友都极力劝他放弃这一危险的理想主义的念头，警告他大陆的中国学生学了MBA在美国没有优势，工作都找不到。

唐明将中国的现状与亚洲“四小龙”反复比较，他坚信中国的发展只是比四小龙晚十几、二十年而已。一旦中国经济起飞的时候，她将需要大量经济和管理的人才。他认为学习经济和管理比搞宇宙化学研究更有意义。

当唐明把他决定去读MBA的想法告诉Anders教授时，这位知名宇宙化学教授大吃一惊。Anders教授对唐明寄予了厚望，期待他成为一名宇宙化学大师。当唐明把自己深思熟虑的想法和对中国未来经济发展的展望告诉导师时，Anders教授理解了这位爱徒的抱负，并给他写了评价非常高的推荐信。凭着这些条件，明尼苏达大学商学院录取了他，并有一份全额经济支助。这对MBA学生来说是非常少见的。

1988年，唐明怀里揣着博士学位证书，到了寒冷的明尼苏达。他告别了已经处在高峰的宇宙化学领域，而向他理想的方向迈进。

1989年春天，MBA的课程刚刚念了一半，“六四”发生了。唐明本想读完MBA后就回国去施展一番抱负，眼前中国发生的事情让他万分惊愕，他徘徊在人生的十字路口。Anders教授打来电话询问他的情况和对未来事业发展的想法。Anders教授关切地告诉唐明，如果愿意回到宇宙化学界，Anders教授手下有一个位子，唐明可以马上到芝加哥大学工作。

唐明反复思考了三天，决定还是把MBA读下来。他坚信虽然中国也许会动荡一阵子，但不管谁在台上，都只得搞经济，都得搞发展，不然没有出路。只要搞经济发展，中国对管理人才的需求就会是非常大的。

1990年唐明要毕业了，福特汽车公司的一位经理到明尼苏达大学商学院招聘MBA应届毕业生。这位经理是IT部门的，他与唐明谈得十分投机，劝学财务的唐明到IT部门去工作。这样，唐明加盟了福特汽车公司。

唐明轻轻地挥手，告别了科学的殿堂。他迈起了脚步，走向管理的战场。

(二) 弄潮“福特”

当时福特公司IT部门的博士很少。刚进“福特”时，经理没有给他具体任务，唐明感到十分纳闷，就迫切地去找经理谈工作的事情。经理对唐明的热情十分赞赏，对他说：“我不给你任务，你有博士学位，你去发现问题，自己找课题。”这对于在科大受过良好的基础教育、拥有博士学位和MBA训练的唐明来说犹鱼得水。他仿佛有一片辽阔的天空，可以自由地展翅翱翔。

唐明没有系统学习过计算机和网络，于是他如饥似渴地学习IT方面的知识。他的基础非常扎实，学起这些新东西，对他来说并不难。他看了C语言的书，马上就可以编写程序。在短短的两年内，唐明熟悉了IT部门的各项工作，还成功地开发出一套“软件分布和安装系统”的网络系统软件。这套系统的成功，每年为“福特”在北美的发动机和动力传动部就节约5百万美元的成本，因此他获得了公司的“CIRS奖”。后来这套系统被推广到福特公司全球所有区域和部门。一直到十年后的今天，这个系统的改进版还在福特公司内部广泛使用。

唐明在进入福特的时候就告诉他的经理，他的长远目标是在中国发展。如果福特在中国发展得好，他希望有机会发挥作用。如果福特在中国发展不好，他可能就会离开福特。当时，美国公众对中国的了解非常有限，认为中国还不是一个市场经济，那是一个遥远、落后的地方。大多数人认为俄国比中国的市场潜力大得多，因为苏联已经消失，俄国已经实行了市场经济。

90年代初邓小平南巡以后，世界上主要汽车公司都纷纷涌入中国的时候，福特内部一些有识之士按捺不住了。他们提出福特应该重视中国市场，即便不搞整车，起码也应该进入中国的零部件行业。1992年，福特公司成立了一个“中国研究”小组，来探讨福特在中国的发展可行性和模式。唐明当年的经理和他已不在一个部门工作了，但还记得唐明当年告诉他的到中国发展的计划。在得知这个消息后，马上给唐明发了一个email，问他感不感兴趣。

接到这个email，唐明非常兴奋，回中国一事，一直在他心头魂牵梦绕。如果福特能派他回去，岂不是件一举两得的好事。于是，唐明到福特内部的网络去查询招聘广告。广告上说要招一个中国项目的系统经理，职位是福特的11级。当时唐明只有7级，这与11级相距甚远，他的激情一下子消退了。然而，这件事情一直萦绕着唐明。他想起在读MBA时，有几门课程就是教MBA怎样去推销自己。唐明想了很久，最后决定去试一把。于是，他斗胆给这个项目的负责人发了一个email，介绍了一下自己的背景。

负责人看了唐明的简历和自我介绍后，尽管唐明级别不够，但还是给了唐明面试机会。这位负责人曾经到匈牙利工作过，尽管他以前没有在匈牙利生活过，但是他的工作经验背景却让他在那里取得了成功。他认为中国项目的系统经理也需要很长期的福特工作经验背景。

在面试的时候，负责人问唐明：“你觉得你有什么优势可以胜任这个位子？”唐明说：“我有中国背景和对中国社会的深刻认识。”负责人又问：“你的工作经验背景呢？如果派你到中国去，你认为是工作经验重要还是文化背景重要？”尽管唐明拥有MBA学位，但他在福特的资历还浅，但他却自信地回答：“都重要。如果能找到具备两种背景的人，那自然好。但是若找不到那样的人，文化背景更重要，因为中国是一个完全不同于美国的社会。”当时在福特公司从大陆来的中国人廖廖无几。唐明看到了自己的优势所在。

面试过了很久，却杳无音信。但是唐明想只要没有收到否定的通知，就要去争取。每隔几个星期，他就跑到负责人那里问结果。过了几个月，他被告知与这位负责人的上司Chuck Feltner再面试一次。

在复试的时候，唐明十分自信，侃侃而谈。唐明说：“文化背景对去中国开展工作来说，至关重要。中国传统上是计划经济，而现在是从计划经济向市场经济过渡时期。只有懂得中国国情，知道怎么跟中国人打交道，才能在那里立足和发展。如果没有文化背景，就找不到共同的东西，从而根本谈不上做生意。”Chuck十分欣赏唐明的理念，他告诉唐明：“搞合资企业，能与对方沟通和合作是第一重要的。可惜公司里有这种理念的人非常少。我们可能派一个在北美是非常优秀的管理人员去中国，他可能跟所有人都搞僵了自己还不知道。我看了你的表现，我相信你不会让我失望。”

1993年，唐明被调到福特中国部，担任IT部门经理，负责福特中国汽车公司IT发展战略和标准。他到中国搞调研，回到了向往已久的祖国，唐明十分激动。那些街道、那里的小吃、那里的人们，对他来说是那么的熟悉而又陌生。看到祖国日新月异的发展和欣欣向荣的景象，他真的想在这股滚滚洪流中搏击一番。他负责五个部门的IT系统管理，每天都是夜以继日地工作。白天工作完了，到晚上还要与美国那边开电话会议。这期间，由于出色的工作，唐明获得了公司IT部门的“最优系统工作奖”。

1994年，唐明被升任为福特中国汽车公司信息系统和通讯部门主任，负责建立公司在中国的IT队伍，并建立中国和美国之间的网络系统。在那个时候，网络还是一个新鲜的玩意。特别是国际间的网络，中国还没有与其他国家建立起完善的国际网络系统。“福特”曾经在捷克花了一年的时间才将捷克与美国之间的网络系统接通，而当时人们普遍认为中国比捷克还落后很多。所以在人们的心目中，建立中国和美国之间的网络似乎是可望而不可及的事情。唐明知道这是一个挑战，而他非常喜欢这样的挑战。如果成功的话，那么他们将创造一段历史。

当时“福特”在中国只设有办事处，不能进口大量设备。而为了建立这套网络系统，唐明一次就要进口五十万美元的设备。面对这样的困境，唐明想了很多办法。大家都说在中国办事要吃、喝、送礼，甚至行贿，但是唐明想如果真是这样，有一万个人行贿的话，福特将是的一万另一个，没有任何优势。而且行贿是会触犯中国和美国法律的行为。

唐明回想起这些年的经历，每次成功，他都是靠诚实和努力。于是他和同事周同庆耐心地跟海关解释，进口这套系统对中国的发展是非常有利的。如果网络系统成功，那么坐在上海的办公室和坐在美国的办公室就没有任何差别。只要按一个键，技术就可以进来了。福特到中国晚了，因此福特愿意把最新的技术带到中国，以换取一定的市场。相比之下，其它汽车公司在中国发展这么多年，还不愿意把先进技术拿到中国来。

海关官员被他们的诚恳打动了，批准他们将这批先进的设备运到上海，而且是免税进口。他领导几个人，通宵达旦地干，一个月之内开通了福特汽车公司在上海和底特律之间的Internet通讯网。这件事发生在1994年4月。这是中国与美国之间的第一条性能完整的Internet网络！这也是中国与外部世界的第一条！唐明和他的团队创造了历史！

由于唐明出色的表现，他被公司列为重点培养对象，成为“快速梯队”上的人物。为此，公司为他做了一个未来十五年的发展计划，一直到二零一零年。

1995年11月，唐明被调到欧洲，在葡萄牙里斯本的总装厂任副厂长，学习管理一个制造厂的总体业务和日常工作。这个厂的厂长Lino Collaco是他这一年的导师。Lino是一个有近40年工龄的印度裔的葡萄牙人，参与了建厂三十多年来的所有过程。对于在跨国公司中如何结合本国实际情况不断提高管理水平有非常丰富的经验和独到的见解。这个厂自动化程度不高，运输距离又远，但他们居然达到了比英国和比利时同样产品质量更好，成本更低的业绩。唐明从Lino那里学到了生产制造体系的管理方法，最重要的一点是他学到了怎样在管理上下功夫，发挥本地的相对优势，做出比发达地区更好的业绩。

1997年，他被调回到美国，负责福特越野车Explorer和小卡车Ranger的生产启动工作。这两种车在北美的四个装配厂生产，年产量达到90万辆。这项工作十分繁杂，天天早上开会，扯皮的事情很多，而且要当场拍板决定审批项目和经费。公司原意是安排他到生产一线去锻炼，本来是个虚职。可是他的导师，项目的总工程师却让他独挡一面。这位宇宙化学博士和MBA对汽车本身并不特别熟悉，所以，这项直接跟汽车打交道的工作对他是一个巨大的挑战。

说来也巧，这位总工程师Max Kappadia又是一位印度裔。当时唐明带着近两百人在工厂现场，虽然公司给他配备了几位有经验的助手，但每天晚上Mat要在电话上花很长时间认真地教他处理各种复杂事务，常常谈到下半夜。这对唐明是个非常好的训练。于是，唐明有了勇气去接收这个挑战，并且严格要求他的下属和同事。他和周围的人有一个很大的不同，就是他从不讲“我们福特的车是世界上最好的车”这样一些所谓政治上正确的话。他每天开会告诉大家的是“我们福特的车现在还不是最好的车，所以大家要格外努力工作，做出最好的车。”对工作没有做好的人，唐明总是直言不讳地指出来而且要求限期改正。在美国人的环境中，一个东方人如此坦率是需要非常大的自信和勇气的。

这样，很多下属都有点惧怕他，而更多的人则对他非常钦佩。在美国人的工作环境中，东方人由于语言不好和民族的习惯，多数表现得不自信，而唐明似乎是少数例外。有个韩国人前来向唐明取经。这个韩国人说话轻声细语，十分谦虚。看着他说话都没有底气和不自信的样子，唐明告诫他：“要把自己的自信心往前推，推到让自己感到不舒服的时候，才是正常状态。如果自己还是保留原来的传统习惯，自己觉得舒服，那就不正常，不能突破自己。”

在美国公司里来自中国大陆的雇员往往在技术上很棒，但缺乏表现自我的能力，唐明期望着在福特的中国雇员能够把自己的技术过硬转化为自信，并尽量展示出来，这对整个华裔在美国的发展会有帮助的。

做了一年的生产启动工作，唐明积累了生产第一线丰富的经验。1998年，公司又委派他去阿根廷领导南美Ranger小卡车的生产启动工作。

在项目结束前，福特设计中心的领导要求他出任下一个Ranger小卡车车型的总工程师。这让他自己都感到意外。他知道在福特公司，总工程师是一个整车项目最高的全面负责人。他提出自己对车不是很熟悉而有顾虑时，这位领导告诉他，看中他的原因不是对车的熟悉，而是他对项目管理的认真、胆量、推进的力度，和项目的优秀结果，我们太缺这样认真的人了。

直到现在唐明回想起这件事，还很感激这位领导。这是对他在福特设计中心一年多新车项目管理工作的一个最实在的肯定吧。后来因为按照唐明的培养计划，不能让他在设计部门继续呆下去，这位领导还一直等了三个月才作罢。

1999年，唐明又被派往中国，负责“凤凰”项目，领导多方面的工作，负责汽车合资企业的谈判和筹建。

2000年，当福特与江铃汽车公司合作困难的时候，福特(中国)汽车公司决定派唐明去江西，先出任合资公司付总经理兼任市场和商务主任，一年后再接美方一把手。临走前，公司负责人要唐明去学打高尔夫球，说“江铃”的董事长和总裁都喜欢打高尔夫球，这样可以搞好关系。可是唐明对高尔夫球索然无味，他坚信靠真诚和良好的沟通，也可以合作好。

江铃以前生产一种小卡车，质量很差。八十年代，一个叫孙敏的技术人员留在了“江铃”。他把一个亏损的国营企业，做到今天拥有四十个亿的资产。他的方法是去买国外的技术，把国外的车型买进来改造。他是在国内第一个这样做的人。他买来了“五十铃”的技术，生产出来的汽车供不应求，取得了很大成功。1995年，“福特”通过购买了“江玲”百分之三十的股份，而成为“江铃”的合资伙伴。

唐明到江西走马上任。每天早上福特的负责人只召集福特自己人开工作会，这让唐明十分吃惊。这样无疑使福特和江铃产生一条无形的隔阂。合资五年了，还这样搞，难怪双方关系搞不好。他试图说服福特的负责人取消这样的会议，但却遭到拒绝。唐明想到自己下乡时，能得到农民的尊重，就是因为他能放下城里人的架子。福特的这些做法让唐明非常失望。他知道这样做的后果不止是伤害了合作关系，更要命的是扼杀了福特在中国发展的宝贵机会。

他尽力与中方沟通和改善关系，弥补和减少这些做法带来的危害。他的努力带来了不少正面结果，这使他更坚信与中方的沟通和合作是可以做好的。例如品牌的问题，福特和江铃合资生产的福特“全顺”车一直冠以“江铃全顺”的品牌，福特对此不满意，跟江铃交涉了无数次，双方各持己见，互不相让。他出面来协调这个问题，他对福特的人说：“我们不能在合资企业里分你的和我的。中方十几年做出了一个江铃品牌，是件很了不起的事。我们必须尊重。”同时，他与江铃的董事长和总裁推心置腹地交流：“我们合资企业，就象结婚一样。‘福特’的品牌是福特带给合资企业的嫁妆，很值钱的。站在合资企业的立场，‘江铃’和‘福特’牌子都是我们一家的。‘江铃’放在卡车上是很合适的，‘江铃’是江西五十铃合作的产物，放在全顺上就不合适了。在全顺汽车上放上‘福特’牌子，客户愿花更多的钱去买。”这个跨在两家公司面前五年的问题，十几分钟就解决了。

在福特(中国)汽车公司工作的这些年，唐明深感公司在中国市场上太保守。保守有好的一面，使得福特成为一个百年老店。但是在中国这个完全不同的社会里，没有开拓精神，就不能取得成功。在福特中国的高层管理层中，快十年过去了，还没有一个本土雇员，而很多在中国成功的跨国公司都大胆启用本土的高级雇员。因此导致福特不能溶入到中国社会里面，对中国的国情不甚了了。由于对中方意图无意或有意的误判，造成合资双方矛盾无意义的激化，丧失了在中国发展的宝贵机会。作为世界上第二大汽车公司，福特在中国却排到十位以后。如果福特要在十年内追到前三位，是需要深刻反思和改弦易辙的。

唐明算是已经做得很成功，在公司处在很高的位子，拥有丰厚的收入，而且有一个令人羡慕的发展前景。但是唐明想做有意义的事情。现在中国正处在千载难逢的发展良机，他不能错过这个大好时机。

于是，唐明决定辞职，在中国开创自己的事业。当他提出辞职时，公司一再劝告挽留他，并告诉他过不了几年他可能会成为福特(中国)汽车公司的总裁。但他想到自己已经四十五岁了，无法改变目前的一些做法，如果再继续耗下去，他的梦似乎到了尽头。

别了，“福特”。唐明在这家著名公司里渡过了十二年，他把成功、汗水和遗憾都留在这里。这十二年是他人生走向成熟的关键的岁月，他把对“福特”的感激和思念也留在了这里。

(三) 追逐中国发展的浪潮

唐明在93年开始领导福特的中国IT工作时，需要招聘几个人。一位朋友将张辰华推荐给他。唐明问这个人有什么特点，人家说张辰华酷爱踢足球，即便脚都快踢断了，还会坚持跑，不怕苦。唐明看中张辰华能吃苦的特点，面试后就录用了他，并把他带到中国。

张辰华毕业于山东大学，90年获得中国科技大学硕士学位，后来来美国在Wayne州立大学念书。干起活来，张辰华象拼命三郎。在做IT的时候，张辰华对商业和管理咨询产生了兴趣的浓厚，就经常向受过MBA训练的唐明讨教。唐明对这位刻苦的小伙子很欣赏，给了他很多帮助和鼓励。

97年张辰华转到美国五大咨询公司之一的德勤事务所工作，在那里做IT咨询经理，积累了很难得的工作经验，同时也磨炼了自己。2000年当他回中国探亲时，面对中国广阔的市场，就萌生了到中国发展的想法。唐明十分看好中国咨询市场，给张辰华加油鼓劲，最后干脆一起投资创立了梯升资讯公司。

张辰华信心倍增，毅然投入到中国咨询市场的洪流中。张辰华来到合肥他家乡和母校的所在地，当地领导听说他要办咨询公司时，就极力鼓励他落户合肥，并提供优惠的条件。张辰华与唐明经过仔细斟酌，对咨询公司来说，业务遍及全国，所以总部放在那里都行。在留学生创业公司众多的北京、上海没有安徽那样特别优惠的政策，这也是物以稀为贵吧。他们注册了“梯升资讯科技有限公司”，很快吸引了一批优秀人才。随后，他们又在北京和上海开办了分公司。

在没有计算机信息系统之前，一个大公司要把堆积如山的信息、数据整理清楚是件难于上青天的事。美国早期的信息系统只是简单的交易处理系统（Transaction_Processing_System），它记载企业在买卖交易中的资金和库存流动帐目。后来，人们将庞大的数据存在计算机里面，建立所谓数据仓库（Data_Warehousing）。在制造工业界，开始出现了物资资源计划信息系统。比如，在汽车行业，接到汽车定单时，将车型和产量输入物资资源计划信息系统MRP，系统自动分解出零件采购定单和车型对应，零件型号、数量就一目了然了。八十年代中期，人们将采购、销售与物资资源计划联起来，就生成了更高级别的制造资源计划信息系统MRP II。随后，又在物资资源计划信息系统里引入财务分析这部份，并把每个生产过程的成本也联起来。最后，再把人力资源包括进去，一套完整的信息管理系统就应运而生。这就是今天的企业管理系统的核心：企业资源计划（Enterprise_Resource_Planning）信息管理系统，它是企业的决策武器。

如果把把物流、生产制造和财务都联系到一起，从公司内部的管理延伸出去，把销售和服务连起来，就形成了用户关系管理CRM (Customer Relationship Managment)。把ERP与原料供应方联起来，就形成了SCM (Supplier Chain Managment) 供应链的管理。这样SCM，ERP和CRM形成一套完整的管理系统。梯升资讯所做的就是为制造业的公司设计管理业务流程，实施这些管理系统。1993年，唐明在领导福特中国IT部门时，就和张辰华一起开始为合资企业引进和建立ERP系统，积累了在中国实施信息化管理系统的宝贵经验。

随着中国加入WTO，国际咨询公司纷纷登陆中国，中国的咨询公司也雨后春笋般地冒出来。中国很多企业管理不规范，内部效益差，企业之间的三角债务和对银行的债务拖欠非常严重。在中国企业管理进行改革，不仅是企业计算机化的过程，也是整个管理理念和模式的更新换代，这是一场革命。改革可能非常艰难，这迫切需要有经验的咨询公司提供帮助。

美国咨询公司国际经验丰富，但运作成本昂贵，并难于与中国文化和企业现状相溶和。在美国做咨询是一套标准化、流水线的方式，因为那里的公司管理模式完善。而中国公司的情况差别很大，与国外有巨大差距。用美国的咨询模式到中国来用，往往是水土不服，成功率很低。而中国自己几乎没有好的商业咨询公司，本土的咨询公司对国外的管理理念和模式没有吃透，经验欠缺，往往把管理项目做成IT技术项目。能到外资和合资企业去做咨询项目的中国公司更是几乎没有。

唐明在福特工作时聘用过不少咨询公司，对这一点深有体会。“梯升”跟国外咨询公司比，更了解国情，成本低。而与本土公司比，他们了解国外的咨询方法和管理模式和流程，知道国外公司的思路，很容易与客户找到共同语言。而曾经在福特汽车公司做过网络系统、具有高层管理经验的唐明更是“梯升”一个亮丽的卖点。

2002年1月唐明正式离开福特，到梯升工作。虽然咨询业在中国方兴未艾，但遗憾的是大多数咨询项目要么是虎头蛇尾，要么不能很好地将技术管理与中国的国情结合起来，所以成功率还不到百分之十。失败的案例越来越多，造成的负面影响日渐扩大。这一方面影响了咨询业的声誉，更重要的是使一些企业失去了上一个台阶的良机。所以在培训时，梯升给员工灌输的最高原则是：梯升的咨询项目追求百分之百的成功率。

做咨询不仅仅是建立一套计算机管理系统，更重要的是把企业各方面的积极性调动起来，能与公司的董事长、总经理建立良好的沟通机制。在中国特定的社会环境中，做生意靠拉关系、给好处的事情是司空见惯的。可是梯升却订出了一条非常严厉的规定，员工要是给客户回扣，就会被开除。唐明从不刻意去请人吃饭或送礼。他们相信办咨询公司的目的是为了帮助企业提高管理水平，提高效率和利润。一个真正想让企业上一个台阶，并能看到咨询服务带给企业的巨额效益的企业领导，是不可能在意吃饭送礼拿回扣的。

唐明给企业讲课时，能有机地将理论与实践结合起来，随手都可以抓来一个例子，使讲课妙趣横生。他深入浅出的演讲让企业领导认识到实实在在的咨询项目给企业带来的丰厚利润时，往往是企业急于请梯升来做咨询。他们卖的不是技术，也不是价格，那样做会走到死路上去。他们卖的是“价值”(Value)。唐明这套开拓市场的方法得益于在“福特”的工作经验。

有一次，唐明到一家合资公司去讲课，他问：“公司库存周转几次？”当被告知只有三次时，唐明就举了国外类似公司的情况。在墨西哥这样并不发达的国家，由于采用了ERP系统，库存周转一年可达二十一次。唐明介绍说，如果这家合资公司采用了ERP系统，即使达不到二十一次，翻一倍是绝对可能的。这是什么概念？这家公司一年的产值是二十亿，周转三次占七亿的库存的话，那么周转六次就将库存资金降低三个亿，按10％的年利息来算，少付出的利息就一年三千万！由此可见，中国企业每年因为管理的落后而付出巨大的机会成本。由于理解了管理提高效益的空间巨大，这家公司立即请梯升来做咨询服务。

现在“梯升”的客户有外资企业、合资企业、国营企业、民营企业等等。外国公司是梯升的第一类客户。外国公司进入中国时，就要建立与国外公司一样的管理系统，最头痛的事情是找不到可以对话的人。特别是派一个外国人到中国就更加头痛了。这样他们的成本非常高，而且效率低。93年唐明到上海去的时候，也面对着同样的问题。所以唐明跟外资企业咨询时就说：“我当年走过这条路。”这成了他的一个卖点。这些公司需要建立ERP系统，而梯升是最佳选择。

2002年，他们的业务发展到韩国，成功实施了两家制造公司的ERP项目。梯升公司成为第一家进入国际市场，在发达国家为跨国公司做咨询服务的中国公司。

除了咨询外，唐明还看到梯升肩负着一个历史使命：帮助更多的中国企业完善内部改革，建立起健康的企业文化，走上良性的发展轨道。北方的一家合资企业请“梯升”去做咨询，可是做到半途项目经理报告项目进行不下去了。唐明赶到现场，和项目经理查明了原因，都是管理流程和运作不规范造成的后果。他们召集中方总经理和外方副总经理，提交了公司管理暴露出的问题。中方经理表示公司几十年就是这样过来的，企业内部管理很不到位，这次就是要通过项目提升管理水平。而外方经理则非常惊讶，没有想到公司内部有这么多问题。“梯升”咨询项目把公司的很多问题暴露了出来，是一件好事。乘着这个机会解决一些问题，就可以使这家公司的管理上个台阶。

与经理们商讨后，他召集所有管理人员开会，首先讲解企业管理的理念和“企业管理与电子商务”，然后追究人的责任，最后重新准备数据。唐明火气十足，但却动之以情地讲解了二个小时。他渴望着能将企业危机扭转过来。他们重新开始准备ERP的数据。两星期后，每个部门数据整理清楚了。这次咨询虽然有波折，但是暴露了企业沉积了几十年的问题，并推动了企业文化的转变。从这个意义上讲，梯升获得了巨大成功。咨询其实是个动态的过程，没有一个固定的脚本。发现问题就要马上抓住机会，这会对企业产生深远的影响。

唐明马不停蹄地在各地咨询。他很兴奋，一方面是他非常充实，另一方面是他感受到一些优秀的中国企业家对先进企业管理模式的渴望和中国企业文化在实现现代化管理过程中的优势。

合肥的“江淮”汽车公司是安徽的标兵企业。“江淮”从1990年生产900台车，连续十二年以每年百分之五十以上的速度增长。2002年产量达到七万多辆。“江淮”非常注重学习，花大价钱请台湾的咨询师给员工讲课。唐明也被请去讲过课。唐明敏锐地观察到这家优秀企业的优势和劣势。这是一家内资企业，没有很多合资企业双方利益和文化冲突带来的负面后果。可是这样的企业没有输入国外先进管理模式和经验的畅通渠道。企业从小到大，摸索出了一套管理方法。但当企业大到一定规模时，一个致命的问题就出现了，就是缺乏规范化的管理。唐明给公司做了一个调研报告，提到销售量不断增加这个正面信息外，其他谈的都是负面的问题。唐明把问题说得很尖锐，“江淮”的管理层却虚心接收了。这件事让唐明和梯升的同事们非常感动。唐明对江淮公司董事长左延安这位文质彬彬的领导印象非常深刻，对他的眼界、能力和领导魅力十分钦佩。因此，今年梯升公司接受了江淮汽车的邀请，为他们实施一个管理信息化的大项目。

去年中秋节，唐明去给西安法斯特（FAST），一家制造重型汽车变速箱的企业讲课。公司一进大门就耸立着一个高大的雕塑。雕塑的下部是一个倾斜的大三角，大三角上面是个倾斜的小三角，小三角前面顶着个园球。唐明不敢乱评论这个雕塑设计的美术水平，但当雕塑的设计师，也是这家公司的董事长李大宽向他解释雕塑的寓意时，唐明向这位企业家投去了敬佩的目光。大三角代表市场，小三角是职工，而下滑的球就是企业。前几年这家公司曾经到了破产的边缘，发不出工资。男的四十五，女的四十就下岗，公司被逼上绝路。这时，这位具有领袖气质的董事长走马上任，大胆改革，推出新产品，提高管理效益，让公司起死回生。在跨国公司同行独资和合资企业直接竞争的情况下，他们在中国市场的份额增加到80％，并且还在向海外市场发展。现在公司发展势头非常好，但是他却每天动脑筋，思考怎么让所有的员工常有危机感，居安思危。于是他就设计了这座雕塑。

唐明面对这么多抱负高远的优秀企业家时，他的心很容易跟他们拉近。这也给他做企业咨询带来巨大鼓舞。美国的企业单纯地强调管理的程序化，而传统中国企业过多地强调了人而缺乏管理的规范性。现在中国企业将规范性的东西加进传统的文化中，人的积极性和现代化的管理会有机地融合在一起。中国一批优秀的企业家和企业文化让他看到企业咨询的未来，更让他看到中国制造业灿烂的光芒。

唐明马不停蹄地奔波在全国各地。他很忙、很累，但却能很快地可以看到自己努力的效果，而且可以按自己的意愿去调整。这在福特是不可能的。他非常欣慰找到了人生又一次奋斗的战场。他把西方管理咨询的理念和管理经验带到中国，帮助那里的各类企业，去培养一批人才。而这些人才会象星星之火，燃烧在整个中华大地。他正在从事的事业有利于中国的公司和他自己，而更重要的是他们对中国经济的腾飞做出了自己的贡献。

做为一个炎黄子孙，唐明正在追逐着中国发展的浪潮。